Não só fábricas, ferrovias, ferries e usinas hidrelétricas, mas também comunidades urbanas são construídas quando a Hydro inicia suas atividades. Na cidade de Notodden, a empresa constroi muitas das moradias de seus trabalhadores e na cidade de Rjukan sua contribuição nessa área é ainda maior. Em Rjukan, a Hydro assume a responsabilidade por muitas das instituições que hoje são consideradas tarefas do poder público, como a gestão de hospitais.

Em 21 de abril de 1917, cinco homens se encontram em Berlim e estabelecem a “Vereinigte Aluminium-Werke Aktiengesellschaft”. Na década de 1920, a empresa implementa os primeiros programas sociais para os funcionários, tais como planos de aposentadoria e construção de casas.

Com muita experiência adquirida em seus projetos, Sigurd Kloumann assume o papel de líder da usina hidrelétrica da fábrica de alumínio e da comunidade de Høyanger para a NACO. Mais tarde, a empresa se tornará parte da ÅSV e depois da Hydro. A visão é a construção de uma cidade industrial verde, com boas condições de vida para todos. Høyanger se transforma em uma cidade pioneira de bem-estar social.

Embora a cidade de Rjukan esteja localizada entre altas montanhas, os habitantes deveriam ter a oportunidade de ver o sol também nos meses de inverno. Por isso, a Hydro constroi um teleférico que vai do vale ao topo da montanha e que visa ser acessível a todos. O preço da passagem é 10 centavos – até a década de 1970. Ainda hoje o teleférico de Krosso é uma atração.

Depois de 10 anos de cortes salariais, os empresários noruegueses apresentam exigências de redução de mais 15% no acordo coletivo, resultando num conflito com locaute por parte dos empresários. Na planta da Hydro em Menstad, o trabalho não-sindicalizado continua. Trabalhadores sindicalizados fazem protesto, tendo intervenção da polícia e exército para restaurar a ordem. O conflito acabou se tornando o próprio símbolo dos conflitos trabalhistas.

No apogeu da dureza dos “duros anos 30”, a Hydro demite 400 funcionários na cidade de Notodden. A produção é interrompida temporariamente, e muitos trabalhadores são transferidos para Porsgrunn. Uma das contramedidas da empresa é mudar a produção de sacos de Oslo para Notodden. No curto prazo, isso cria mais que 100 novos empregos. Mais tarde, seguem outras medidas.

A Hydro está envolvida na construção dos projetos de alumínio e magnésio da empresa alemã Nordag, em Herøya, perto da cidade de Porsgrunn. Prisioneiros de guerra são usados como mão-de-obra na construção das instalações, que são alvos de bombardeios da Força Aérea americana. Há 55 mortos, e o andamento dos projetos é interrompido. Os prisioneiros também são usados em outros projetos da Hydro.

A Hydro e a Ass.dos Trabalhadores de Herøya celebram um acordo de produtividade, visando fortalecer a racionalização, aumentar a eficiência e a consciência de custo. A “Cooperação piloto” é lançada em várias fábricas. A capacitação consiste em treinamento teórico e prático, o qual oferece um diploma profissional e transforma a Hydro numa empresa pioneira. O resultado é uma melhor relação entre a gerência e os trabalhadores.

No Brasil, a Hydro estreia com uma participação de cinco por cento na Mineração Rio do Norte S.A., a MRN, em Trombetas. A região é parcialmente povoada por quilombos, descendentes de antigos escravos de origem africana, com status de povo indígena. Em 2010, depois da aquisição dos negócios de alumínio da Vale no Brasil, a Hydro também administrará os 40% pertencentes a essa empresa, que possui produção total de 16 milhões de toneladas.

Na Noruega, é realizada a fusão entre a empresa estatal de alumínio, ÅSV, e os negócios de alumínio da Hydro. Antes da fusão, a ÅSV tem produtividade mais baixa que as fábricas de alumínio da Hydro. Isso se torna o ponto de partida para uma série de medidas de maior eficiência e enxugamento do quadro de funcionários, culminando, em 1991, com cortes de mil empregos, distribuídos entre Årdal, Sunndal, Karmøy, e Høyanger.

Ao investir na Utkal Alumina, em Orissa, Índia, o plano da Hydro é desenvolver minas de bauxita e construir uma refinaria de alumina. O projeto se mostra extremamente complexo, incluindo interesses conflitantes em nível nacional e local, uma burocracia extensiva e entidades com agendas diversas. Em 2002, depois de um episódio em que a polícia mata três homens da comunidade local a tiros, a Hydro desiste do projeto.

A Hydro estabelece diretrizes éticas aplicáveis a todos os funcionários. Essas diretrizes tratam de questões como integridade – incluindo presentes e outras vantagens – conflitos de interesses, conduta pessoal e como lidar com informações confidenciais.

São criados os Índices Dow Jones de Sustentabilidade. A Hydro já é incluída no primeiro ano, e desde então integra o que muitos consideram o mais prestigioso índice de sustentabilidade.

A Hydro adquire 34% da refinaria Alunorte, no Brasil. Em 2008, depois de três expansões, a Alunorte se torna a maior refinaria de alumina do mundo. A Hydro ajuda a desenvolver um programa local de educação e esporte, onde crianças e jovens são motivados a levar a escola a sério para se classificarem ao Alunorte Rain Forest – um time de futebol que todo ano participa da Norway Cup, o maior torneio de futebol infanto-juvenil do mundo.

A Hydro compra a Wells Aluminum Corp, uma empresa de grande porte com sete fábricas de extrudados em seis estados nos EUA. Os ativos incluem uma fundição que fabrica lingotes de extrusão.

Depois de 50 anos como produtor de magnésio, a Hydro julga necessário fechar as fábricas de magnésio na Noruega e no Canadá, o que causa fortes reações. As medidas adotadas incluem demissões, novos negócios e ajuda na busca de emprego. Passado algum tempo, a reestruturação é vista como uma história de sucesso. Muitos novos empregos são criados, e as experiências servem de inspiração para outros lugares, como o Reino Unido, Alemanha e Noruega.

Em cooperação com o Depto das Estradas da Noruega, a massa rochosa escavada durante a construção da nova usina hidrelétrica de Tyin é usada para melhorias na estrada que atravessa a serra. As melhorias aumentam o período de abertura da estrada no inverno.. Além disso, a cooperação com a prefeitura rende um novo sistema de abastecimento de água. Os projetos são realizados em diálogo com a população local e os proprietários dos chalés da região.

É elaborado um estudo de impacto ambiental e social relacionado com a construção da nova fábrica de alumínio Qatalum, no Qatar. O estudo é apresentado à população local por meio de encartes em jornais e assembléias populares.

A Hydro inicia uma abrangente investigação depois de alegações de corrupção na Líbia no início dos anos 2000. A questão, que vem à tona por ocasião da fusão entre a Statoil e os negócios de petróleo e gás da Hydro, atrai grande interesse da mídia. Em maio de 2009, a Autoridade Nacional de Investigação de Crimes Econômicos (Økokrim) decide não realizar uma investigação penal do caso.

A pedra fundamental da Qatalum, a nova fábrica de alumínio no Qatar, é lançada. Com uma participação de 50% no projeto, a Hydro tem sido responsável pela construção. No auge da obra, há mais de 20 mil operários no local. Quase todos são estrangeiros, e o projeto inclui um vilarejo com moradias para 10 mil trabalhadores. O vilarejo representa um novo padrão em termos de alojamento para trabalhadores em Qatar.

A Qatalum inicia a produção da nova fábrica de alumínio no Qatar. A Hydro, cuja participação na fábrica é de 50%, recebe críticas de alguns grupos por causa das condições de trabalho no Qatar, um país que não permite a liberdade de organização aos trabalhadores estrangeiros.

A Hydro adquire os negócios de alumínio da Vale no Brasil, incluindo as minas de bauxita em Paragominas, a participação majoritária na Alunorte, a maior refinaria de alumina do mundo, e na Albras, uma fábrica de alumínio, bem como numa nova refinaria de alumina em fase de planejamento. Aproximadamente 3.600 funcionários farão parte do quadro global da Hydro. As operações no Pará também incluem 1.500 trabalhadores terceirizados.