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Hydro setzt auf schlanke Produktion

Seit 2011 ist Hydro einer der wichtigsten Teilnehmer an dem Nationalen Forschungsprogramm “Lean Operations” in Norwegen, das den Einsatz von “Lean-Techniken” in norwegischen Unternehmen untersucht. Bei der Auswertung ihrer Ergebnisse bewerten die Forscher das Aluminium Metal Production System (AMPS) bei Hydro als eines der besten Beispiele für„schlanke Produktion“.

AMPS ist Hydros Plattform für ständige Verbesserungen. Das Produktionssystem wurde nach den Prinzipien des „Lean-Production-Systems“ entwickelt. Während der Finanzkrise, als der Aluminiumpreis im Laufe von nur einem Jahr von 3000 US-Dollar pro Tonne auf 1300 US-Dollar fiel, erwies sich das System als wichtiges Werkzeug für das Unternehmen.

„AMPS wurde 2007 von uns eingeführt, als die Preise für Aluminium hoch waren“, erklärt Per Holdø, Direktor von AMPS bei Hydro Aluminium Primary Metal. „Ende des Sommers 2008 fielen die Aluminiumpreise drastisch. Wir waren in dieser Situation versucht, AMPS einzustellen und Konsulenten hinzuzuziehen, die uns mit einfachen Maßnahmen zur Kostensenkung durch die Krise geführt hätten.“

„Doch das Management von Primary Metal blieb standhaft und hielt an AMPS fest. Die gesamte Organisation sollte in die Verbesserungsarbeit einbezogen werden, und das Unternehmen sollte so durch die stürmischen Gewässer geführt werden. Dies war eine zielgerichtete, weitsichtige Entscheidung.
 
AMPS basiert auf fünf Prinzipien:

• standardisierte Arbeitsprozesse
• klar definiertes Verhältnis zu Kunden und Lieferanten
• optimierter Arbeitsfluss
• dedizierte Teams
• sichtbares Management

Zu den Prinzipien gehören Werkzeuge und Richtlinien, die die jeweils besten Verfahren bei Primary Metal unterstützen.

Zwar könnten einzelne Prinzipien und Werkzeuge von AMPS separat genutzt werden, doch der Erfolg der „schlanken Produktion“ bei Hydro beruhe vor allem auf dem Zusammenspiel der fünf Prinzipien, hebt Holdø hervor. 

 
„Die Wechselbeziehung zwischen den sogenannten „weichen“ und „harten“ Aspekten in unserer Produktion, von den Prozessen und Produktionssystemen bis zum Management, war wichtig für uns. Diese Aspekte sind gegenseitig abhängig voneinander und für unseren Ergebnisse ausschlaggebend“, erklärt Holdø.
 
Die Ergebnisse des Forschungsprogramms bestätigen, dass Hydro durch die Wertlegung beider Momente erfolgreich war.
 
„Wir fanden heraus, dass Hydro mit AMPS mehr Gewicht auf die „weichen“ Aspekte der Lean-Methode legte als andere internationale Referenzunternehmen. Während andere sich vor allem auf  Rationalisierung, Logistik und Einschränkungen konzentrierten, berücksichtigte Hydro auch den organisatorischen Aspekt, unter anderem Teamarbeit und sichtbares Management,“ sagt Jonas A. Ingvaldsen, außerordentlicher Professor an der Technisch-Naturwissenschaftlichen Universität Norwegens und Forscher bei Sintef Raufoss Manufacturing.

Klare Ergebnisse

AMPS war eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg des 2013 abgeschlossenen 300-Dollar-Verbesserungsprogramms, das die Hydro-eigenen Aluminiumhütten durchführten. Das Ergebnis waren jährliche Kosteneinsparungen von nahezu 1,5 Milliarden norwegischen Kronen seit Beginn des Programms 2008. Ein neues Programm strebt nun weitere Einsparungen von 180 US-Dollar pro Tonne erzeugtem Aluminium in den Joint-Venture-Hütten von Hydro an.
 
Durch den Fokus auf die Verbesserung nicht nur des technischen, sondern auch des menschlichen Aspekts im Betrieb von Primary Metal, wurden die Arbeiter verstärkt in die Entscheidungsprozesse eingebunden. Das Ergebnis dieser Bemühungen zeigt die Mitarbeiterbefragung bei Hydro, Hydro Monitor.
 
„Wir sehen einen positiven Zusammenhang zwischen der Einführung von AMPS und verschiedenen Indikatoren für Mitarbeiterengagement. Die Mitarbeiter zeigen ein klareres Verständnis für ihre Aufgaben, sie sehen ihre Arbeit in einem größeren Kontext und fühlen sich stärker in die Arbeitsprozesse miteinbezogen,” sagt Holdø.

Kontinuierliche Verbesserung und Forschung

„Bei der Mitarbeiterbefragung erreichen wir gute Ergebnisse, doch eine flache Organisationsstruktur führt auch einige Herausforderungen mit sich“, sagt Ingvaldsen.
 
„Wir sehen, dass das Produktionsprogramm AMPS von Hydro sich durch den Wegfall der Schichtleiter von dem ursprünglichen, stärker hierarchisch aufgebauten Lean-Konzept unterscheidet. Dies hat einerseits zu einem stärkeren Engagement der Mitarbeiter geführt, andererseits sind die Entscheidungsprozesse in den einzelnen Teams schwieriger geworden. Deshalb konzentrieren wir uns nun auf weitere Verbesserungen auf diesem Gebiet.“
 
Hydro priorisiert daher zukünftig die Entwicklung der Führungskräfte bei Hydro. Holdø erklärt, wie dies mit einem der wichtigsten Punkte des Lean-Konzepts, der kontinuierlichen Verbesserung, übereinstimmt:
 
„Die Arbeit mit AMPS ist eine „unendliche Geschichte“, erklärt er. „Um die gewünschte Kultur und  besten Verfahrensweisen in unserem Unternehmen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, ist eine kontinuierliche Verbesserungsarbeit, die alle unsere Mitarbeiter einschließt, von entscheidender Bedeutung.

Gleichzeitig mit der internen Verbesserungsarbeit wird Hydro sich auch an der weiteren Erforschung der Lean-Methoden beteiligen. Ab diesem Jahr wird Hydro seine Erfahrungen teilen und untersuchen, ob das norwegische Verbesserungsprogramm mit anderen Unternehmenskulturen im internationalen Joint-Venture-Netzwerk von Hydro kompatibel ist.