Mit mehr Verantwortung als die meisten Hydro-Kollegen

Sten Roar Martinsen lässt den Konzernchef von Hydro nicht aus den Augen. Aber das ist nicht seine größte Herausforderung. Denn als Arbeitnehmervertreter im Verwaltungsrat des Unternehmens trägt er mehr als die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Verantwortung dafür, dass Hydro sich in die richtige Richtung entwickelt. Mit mehr als 35.000 Kollegen in 40 Ländern hat er mehr als genug zu tun.

Sten Roar Martinsen

Weder der Konzernbetriebsratsvorsitzende noch der Konzernchef haben Schwierigkeiten mit dem Rollenverständnis. Zusammenarbeit ist ein entscheidender Faktor in dem skandinavischen Führungsmodell. Und bei Hydro hat Zusammenarbeit im Laufe der Jahre eine zunehmend wichtigere Rolle bekommen. Es geschah etwas Grundlegendes, als der damalige Konzernchef sich 1967 mit den Gewerkschaften darauf verständigte, neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben. Die Versuche in Norwegen stießen auf internationales Interesse. Aus allen Teilen der Welt kamen interessierte Beobachter. Vor allem japanische Unternehmen übernahmen die Idee, den Produktionsmitarbeitern mehr Mitbestimmung einzuräumen.

Eine Unternehmenskultur, die auf Innovation und Kooperation basiert

Als Sten Roar Martinsen 1983 nach dem Militärdienst als Produktionsmitarbeiter bei Hydro im Werk Karmøy begann, fand er eine Unternehmenskultur vor, die durch innovative Gedanken und Zusammenarbeit geprägt war. Bereits nach zwei Jahren wurde er zum Mitarbeitervertreter gewählt. Das eine ergab das andere, und jetzt ist er hauptberuflich Arbeitnehmervertreter.

Das war keineswegs so geplant, und Sten Roar ist sich nicht sicher, warum es so gekommen ist.

„Zunächst habe ich es eher für einen Zufall gehalten, aber mir gefiel die Rolle. Ich mag es, wenn ich Dinge beeinflussen kann, und bei Hydro haben wir Mitarbeiter ein Mitspracherecht. Wir sind ziemlich proaktiv, kann man sagen.“

Im Dialog mit dem Hydro-Management

Damals arbeiteten die meisten Kollegen in Norwegen. Sten Roar kann sich gut daran erinnern, als der Konzernchef irgendwann in den 90´er Jahren kam und erzählte, dass es jetzt genau so viele Hydro-Mitarbeiter im Ausland gebe wie in Norwegen. Heute arbeiten die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter außerhalb von Norwegen. Sowohl in Deutschland als auch in den USA und in Brasilien stehen mehr Mitarbeiter auf der Gehaltsliste von Hydro als in Norwegen.

Deshalb hat sich auch die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden geändert. Heute geht es oft darum, sich dafür einzusetzen, dass Mitarbeitervertreter aus anderen Teilen der Welt auch am Dialog mit der Unternehmensleitung teilnehmen können - so wie das in Norwegen der Fall ist. Das ist nicht immer einfach, denn Kulturen und Traditionen sind unterschiedlich. Das gilt auch für die Gesetzgebung.

Die beste Lösung erreichen

Deshalb müssen häufig regionale Anpassungen vorgenommen werden. In manchen Ländern sind Gewerkschaften gar nicht erlaubt. Dann müssen andere Wege gefunden werden, um die Mitarbeiter einzubeziehen. An anderen Orten ist das Verhältnis zwischen Gewerkschaften und Unternehmensleitung durch Konfrontation und Konflikte geprägt.

In Norwegen ist man eher der Auffassung, dass sich alle im gleichen Boot befinden. Sten Roar Martinsen glaubt, dass es vielfältige Gründe dafür gibt. Ein Grund ist die dreiseitige Zusammenarbeit – die Zusammenarbeit zwischen Gewerkschaften, Unternehmen und Behörden – die in den 1990er Jahren konstruktive Formen annahm.

„Wenn es um die besten Lösungen geht, haben wir von den Gewerkschaften oft eine Hand mit im Spiel gehabt. Aber ab und zu haben wir auch einen Fuß auf der Bremse, wenn die Leitung einen Alleingang versucht.“

Wir sind Aluminium.

Lesen Sie hier über die anderen Helden von Hydro


Aktualisiert am: 3. Oktober 2018