Med et større ansvar i Hydro enn ansatte flest

Sten Roar Martinsen holder Hydros konsernsjef i ørene. Som representant for sine kolleger i selskapets styre, har han et større ansvar enn ansatte flest for at Hydro utvikler seg i riktig retning. Med 35.000 kolleger i 40 land er det mer enn nok å tenke på.

Sten Roar Martinsen

Hverken konserntillitsmannen eller konsernsjefen later til å ha problemer med rolleforståelsen. Samarbeid er en avgjørende faktor i den skandinaviske ledelsesmodellen, og i Hydro har samarbeid med årene fått en stadig mer prominent rolle.

Det skjedde noe grunnleggende da selskapets toppsjef i 1967 ble enig med fagforeningene om å teste ut nye samarbeidsmåter. Samarbeidsforsøkene i Norge vakte internasjonal oppmerksomhet. Interesserte fra alle deler av verden kom for å studere det som foregikk. Ikke minst japanske bedrifter adopterte tankene om å gi operatørene større innflytelse.

Nytenkning og samarbeid i Hydro

Sten Roar Martinsen kom inn i en bedriftskultur preget av nytenking og samarbeid da han etter militærtjenesten i 1983 begynte som operatør ved Hydro Karmøy. Allerede to år senere ble han tillitsvalgt for de ansatte. Siden har det ballet på seg, og nå er han tillitsvalgt på heltid.

Det var på ingen måte planlagt, og han vet fortsatt ikke helt sikkert hvorfor det er blitt slik.

– I første omgang opplevdes det litt tilfeldig, men jeg trivdes i rollen. Jeg liker å være med å påvirke, og i Hydro har vi ansatte innflytelse. Vi er ganske proaktive, for å si det sånn.

I dialog med selskapets ledelse

Den gangen var flesteparten av kollegene i Norge. Sten Roar husker godt at konsernsjefen en gang på 1990-tallet kom og fortalte at nå var det like mange Hydro-ansatte i utlandet som i Norge. I dag er langt de fleste utenfor Norge; både i Tyskland, USA og Brasil står flere på selskapets lønningsliste enn i Norge.

Derfor er også tillitsmannens rolle endret. I dag dreier mye av innsatsen seg om å arbeide for at de ansattes tillitsvalgte i andre deler av verden skal delta i dialogen med selskapets ledelse på samme måte som i Norge. Det er ikke alltid enkelt, for kulturer og tradisjoner varierer. Det samme gjør lovgivningen. Derfor må det ofte lokale tilpasninger til. Enkelte steder er det ikke en gang lov med fagforeninger. Da gjelder det å finne andre måter å trekke de ansatte med på.

Noen steder er tradisjonene i forholdet mellom fagforeningene og selskapets ledelse preget av konfrontasjon og konflikt. I Norge er forståelsen i større grad at alle er i samme båt. Sten Roar Martinsen tror årsakene til det er mange. En av dem er trepartssamarbeidet – samarbeidet mellom fagforeninger, bedriftene og myndighetene – som fant nye og konstruktive former i 1990-årene.

– Når vi kommer til de beste løsningene, har vi i fagforeningene ofte hatt en hånd på rattet. Av og til en fot på bremsen. Det er når ledelsen er ute og kjører alene.

Vi er aluminium.

collage av hydro ansatte


Oppdatert: 1. oktober 2018