Med mere ansvar end de fleste Hydro-kolleger
Sten Roar Martinsen holder Hydros direktør i skak.
Som medarbejderrepræsentant i virksomhedens bestyrelse har han et større ansvar end de fleste af hans kolleger for at sikre, at Hydro udvikler sig i den rigtige retning. Og med 35.000 kolleger i 40 lande har han mere end rigeligt at tænke på.
Hverken medarbejderrepræsentanten eller direktøren ser ud til at have nogle problemer med at forstå deres roller. Samarbejde er en afgørende faktor i den skandinaviske ledelsesmodel, og gennem årene har samarbejde fået en stadig vigtigere rolle i Hydro.
Et afgørende øjeblik indtraf i 1967, da virksomhedens direktør aftalte med fagforeningerne at afprøve nye samarbejdsmetoder. Disse forsøg på samarbejde i Norge tiltrak sig opmærksomhed fra virksomheder over hele verden. Rent faktisk tog de japanske virksomheder ideen om at give operatørerne mere indflydelse til sig.
En virksomhedskultur baseret på innovation og samarbejde
Da Sten Roar Martinsen startede hos Hydro i Karmøy som operatør efter afslutning af sin militærtjeneste i 1983, blev han del af en virksomhedskultur, der var karakteriseret ved innovation og samarbejde. Blot to år senere blev han valgt til medarbejderrepræsentant. Siden da er tingene gået stærkt, og hans udnævnelse som medarbejderrepræsentant er nu en fuldtidsstilling.
Denne udvikling var ikke planlagt på forhånd, og Sten Roar er stadig ikke helt sikker på, hvorfor tingene gik, som de gik.
”I starten føltes det som om tingene skete tilfældigt, men jeg nød rollen. Jeg kan godt lide at have indflydelse, og hos Hydro har vi medarbejdere det. Vi er ganske proaktive, for at sige det på den måde.”
I dialog med Hydros ledelse
Den gang var de fleste af Sten Roars kolleger baseret i Norge. Han husker tydeligt, at direktøren kom hen til ham en gang i 1990'erne for at fortælle ham, at Hydro nu havde lige så mange medarbejdere i udlandet som i Norge. I dag bor hovedparten uden for Norge; der er flere medarbejdere på virksomhedens lønningsliste i Tyskland, USA og Brasilien end i Norge.
Og medarbejderrepræsentantens rolle har ændret sig i takt med denne udvikling. I dag går meget af hans arbejde ud på at sikre, at medarbejderrepræsentanter i andre dele af verden deltager i en dialog med virksomhedsledelsen på samme måde som i Norge. Det er ikke altid let i betragtning af de store forskelle i kultur og traditioner. Det samme gælder for national lovgivning, så der kræves ofte lokale tilpasninger.
I nogle lande tillader loven ikke en gang fagforeninger, så der er man nødt til at finde andre metoder til at involvere medarbejderne. Nogle steder er forholdet mellem fagforeninger og ledelse kendetegnet ved konfrontation og konflikt.
Opnåelse af den bedste løsning
I Norge er der en bredere forståelse for, at vi alle er i samme båd. Sten Roar Martinsen mener, at der er en række årsager til det. En af dem er trepartssamarbejdet – samarbejde mellem fagforeninger, arbejdsgivere og regering – som udviklede sig til nye og konstruktive former i 1990'erne.
”Når vi når frem til de bedste løsninger, så har vi i fagforeningerne ofte haft en hånd på rattet. Og nogle gange en fod på bremsen, når ledelsen er ude på et solotrip.”
Vi er aluminium.