Dramatisk? Det var i det minste en klar beskjed om å vektlegge det viktigste da Hydros daværende generaldirektør Egil Myklebust høsten 1999 la fram en ny strategi for Hydro. Selskapets mange knoppskytinger skulle ikke lenger konkurrere om ledelsens daglige oppmerksomhet. Noe skulle selges, noe skulle gis et hjem innenfor datterselskapet Hydro Pronova.

Her er målsettingene som ble presentert:

• Konsentrasjon om tre forretningsområde
• Vekst i Olje og Aluminium
• Agris problemer i Europa må løses
• Målet er 15-20 prosent årlig avkastning for aksjonærene
• Salg av virksomheter for 10 milliarder kroner utenfor satsingsområdene
• Verdiskaping gjennom nye ledelsessystemer og arbeidsprosesser
• Økt kvalitet gjennom stordrift i forbedrede fellesfunksjoner
• Salg av virksomheter skulle både bidra til konsentrasjon og gi muskler til vekst innenfor kjerneområdene.

En klar konklusjon

- Konklusjonen er klar: Ledet fra Norge satser Hydro på globale posisjoner for de tre kjerneområdene Olje og energi, Aluminium og Agri, fastslår generaldirektør Egil Myklebust.

Konsentrasjon om de tre hovedområdene skal ruste Hydro til å møte de globale utfordringene i raske og fundamentale endringer. Penger og menneskelige ressurser skal settes inn der mulighetene for verdiskaping er størst. Selskapet skal vokse der det kan forsvares i form av resultater.
 
- Den finansielle evnen til å håndtere veksten er god. Vi er innstilt på å spille på alle strenger, noe overtakelsen av Saga Petroleum i sommer er et eksempel på, forklarte Myklebust.

Den nye strategien ble oppfattet som retningsgivende for utviklingen i Hydro fram mot selskapets 100-årsjubileum i 2005. Veivalgene ble tatt etter inngående arbeid i styret og konsernledelsen.

Noen av de viktige punktene i den nye strategien var:

• Utvikle olje- og gassområdet med økte internasjonale aktiviteter.
• Vokse mot et kritisk produksjonsnivå på omkring 800.000 fat i døgnet. Norge blir fortsatt tyngdepunktet med fire-fem andre geografiske satsingsområder.
• Etablere en klar posisjon som det tredje integrerte aluminiumselskapet i verden, ikke nødvendigvis like stor som de to største, men integrert og ledende der vi satser. Veksten skal fortsette gjennom oppkjøp og allianser, samt videre utbygging av metalleverandørkonseptet og pressverkvirksomheten.
• Som stor, global gjødselaktør har Hydro i form av kompetanse og markedsposisjoner en spennende plattform for å videreutvikle virksomheten. Den første og viktigste oppgaven er imidlertid å løse utfordringene knyttet til lønnsomhet og struktur i den europeiske del av virksomheten.

Stødig med flere bein

Analyser av Hydros egen historie og plattform, samt inngående vurdering av andre diversifiserte selskaper, gir en klar konklusjon: Det er riktig for Hydro å satse på tre forretningsområder. De skal til gjengjeld rendyrkes. Det som faller utenfor, vil bli solgt eller utviklet videre i allianser.
 
- Filosofien fra 1960-tallet, da «det nye Hydro» vokste frem fra en regional gjødselprodusent til et diversifisert selskap der virksomhetene støtter opp under hverandre, har fortsatt gyldighet. Vi bygger videre på tre forretningsområder som gjennom flere tiår i sum har gitt oss styrke og finansiell kapasitet. Men det er viktigere enn før at de tre bena er klart definert i form av mål og strategier. Alt kan ikke vokse like mye til enhver tid. Vi må konsekvent og systematisk prioritere ut fra hvor mulighetene er størst, fremholdt Myklebust.
 
Han gjorde det også klart at erkjennelser som var nådd gjennom arbeidet med strategien, allerede var i ferd med å komme til uttrykk: 1999 ville gå over i historien som et forandringens år i Hydro. Overtakelsen av Saga Petroleum tidligere samme år var det største oppkjøpet i Hydros historie og økte vår oljeproduksjon med over 40 prosent.

I tillegg har salg av virksomheter utenfor kjerneområdene, som Pronova Biopolymer, Mabo og Hydro Coatings innbrakt omkring 2,5 milliarder kroner. - Innen utløpet av 2001 bør vi totalt ha frigjort ytterligere 10 milliarder kroner gjennom salg av virksomheter. Vi arbeider blant annet videre med å selge Hydros aksjer i Dyno og finne nye eiermessige hjem for Hydro Seafood og petrokjemivirksomheten, fortalte generaldirektøren.

Denne strategien ble fulgt opp i årene etter. Sommeren 2003 besluttet Hydros styre å starte forberedelser for å etablere Agri-virksomheten som et selvstendig, norsk-basert selskap med notering på Oslo Børs. Hydro-konsernet vil i fremtiden konsentrere sin virksomhet fullt ut om forretningsområdene Olje og Energi og Aluminium.

Beslutningen om å børsnotere Agri som eget selskap kommer som resultat av en omfattende porteføljegjennomgang i Hydro med sikte på fortsatt å skape størst mulig verdier for selskapet og dets aksjonærer.

– Hydros landbruksvirksomhet har gjennomført en vellykket snuoperasjon og er nå godt posisjonert for lønnsom vekst, konstaterer Hydros generaldirektør Eivind Reiten.

– Agri er verdens ledende gjødselselskap og har et betydelig verdiskapingspotensial framover. Agris videre verdiskaping og vekst kan best oppnås ved at virksomheten gis økt finansiell handlefrihet gjennom direkte tilgang til kapitalmarkedet. Samtidig gir beslutningen grunnlag for å konsentrere oppmerksomhet og finansielle ressurser om de betydelige utviklingsmulighetene innen Olje og Energi og Aluminium i tiden fremover, fremholdt Reiten, som i 2001 hadde etterfulgt Egil Myklebust som Hydros generaldirektør.